BRAND EVOLUTION O BRAND REVOLUTION? L’OPINIONE DI DREW SMITH

Come sta cambiando il settore del branding? Come evolve il rapporto tra clienti e agenzie? Come governare il cambiamento in modo efficace? E, soprattutto, che significato deve avere il cambiamento?

Questi, e molti altri, i temi toccati da Drew Smith nell’intervista con Laura Buraschi per i Touchpoint Days che avevano come tema centrale quello dell’evoluzione dei brand e del branding

Sei nel settore del branding da molto tempo. In questi anni, come hai visto cambiare il settore?

Ho iniziato a lavorare alla fine degli Anni ’80 come freelance e quello era il periodo d’oro per la pubblicità. Le agenzie guadagnavano vendendo media e per la creatività facevano ricorso a freelancers come me.

Il fatto di avere un nome come Smith e di parlare male l’italiano mi ha reso memorabile aiutandomi a trovare lavori. Anni dopo ho scoperto che i miei preventivi erano quattro o cinque volte superiori a quelli degli altri freelance. Non era una cosa studiata, ma semplice ingenuità, perché non sapevo che prezzo fare. Ma questa è stata la mia prima lezione di Marketing.

Poi sono andato a insegnare a Parigi alla Parson’s School of Design e lì ho conosciuto Gèrard Caron che mi ha invitato a co-fondare Carré Noir a Torino. Da lì sono passato a lavorare con Maurizio Di Robilant, facendo il direttore creativo per 4 anni, e, infine, con il grande Gio’ Rossi. Quando la sua agenzia è diventata Futurebrand, ho pensato che fosse il momento di fare il salto e ho aperto la mia struttura. Da giovane sono stato privilegiato a lavorare con persone di alto livello nel mondo del marketing.

Quando ho fondato Lumen, vent’anni fa, c’era forse più rispetto per la competenza. Nel corso degli anni ho visto un declino nella qualità dell’interlocuzione. C’è una diffusa paura di sbagliare e molti giovani brand manager non hanno la formazione o l’esperienza per gestire e governare il cambiamento. Invece di prendere decisioni che fanno bene al brand e seguire un percorso, ci si rifugia nelle gare che, a mio avviso, possono nascondere l’insicurezza di prendere la responsabilità di fare decisioni.

Questo ha cambiato, negli ultimi anni, il volto della nostra professione. Invece di essere consulenti che affiancano il brand in un percorso di medio e lungo periodo, diventiamo fornitori di commodities.

 

Ci hai raccontato un cambiamento non proprio positivo del mercato. Com’è cambiata la tua agenzia in questi vent’anni?

Il mondo cambia intorno a noi e anche noi siamo un brand, anche se preferisco usare il termine reputation, perché si basa su ciò che facciamo e questo aspetto è una costante che non cambi.

Di recente ho fatto un trasloco e ho trovato il mio primo biglietto da visita di quando ho aperto Lumen. Eravamo 4 o 5 persone e ognuno poteva scrivere, sul retro del biglietto, quello che voleva e io ho scritto.

“Nothing can be chosen without a difference expressed, nothing can be expressed without first being understood and nothing can be understood without first asking why”.

Quello che facciamo, la passione che ci mettiamo, la logica del metodo non cambiano. Cambiano, magari, il modo di esprimersi o i canali di comunicazione, ma i valori sono sempre costanti. Quando sento parlare di evoluzione o di rivoluzione, credo che chi fa marketing dovrebbe passare più tempo a riflettere su ciò che sta facendo e perché, guardandolo anche con l’occhio del consumatore, perché questo è quello che siamo tutti: consumatori.

La nostra costante è di aiutare i nostri clienti a capire se stessi. Non spiegarli chi sono, perché lo sanno benissimo e sarebbe arrogante da parte nostra, ma trovare la motivazione profonda di quello che fanno perché questa è l’unica cosa che fa la differenza nel mercato. Li aiutiamo a fare leverage su questa equity per attirare nuovi consumatori, aprire nuovi mercati, aggiungere valori o solo stare al passo con l’evoluzione del mercato e dei gusti.

 

In questo periodo abbiamo assistito a profondi cambiamenti del mondo, che hanno sconvolto il nostro modo di lavorare. Il design non è stato immune e, a prescindere dalla pandemia, emerge sempre più forte l’orientamento alla sostenibilità. I consumatori vogliono sapere non solo cosa mangiano ma anche quello che contiene, dove viene prodotto e con che impatto. In Smith Lumen come avete affrontato questo passaggio?

L’anno scorso ero a una tavola rotonda con Avery Dennison. Insieme a me su quel panel c’era un direttore di Tesco. Oggi la sostenibilità è spesso nelle mani dei retailer perché hanno il potere di imporre, anche ad aziende multinazionali, di cambiare il packaging. Per esempio Tesco ha vietato l’utilizzo dei sacchetti biodegradabili, tanto popolari in Italia, perché, dissolvendosi, rilasciano microplastiche nell’ambiente.

Come agenzie di branding e di packaging siamo alla fine della catena e se, da un lato, cerchiamo di incoraggiare e guidare il cambiamento proponendo pack e materiali più sostenibili, ma in realtà non abbiamo il potere di influenzare le aziende.

Per esempio hai notato che in molti Paesi esteri non si può più staccare il tappo dalle bottiglie di plastica? Sembra un’innovazione dei produttori, ma in realtà è stata imposta dai retailer e ora anche la normativa sta andando in questa direzione.

Nel 2005 Lumen è stata la prima agenzia a diventare Carbon Neutral. Da qualche anno abbiamo però deciso di dedicare i contributi per i rifugiati perché crediamo che ognuno debba scegliere la propria battaglia e cercare di essere buoni cittadini.

Mi sono ricordato che 30 anni fa stavo lavorando report annuale di UNICEF e ho deciso di aprirlo con tante pagine, una dopo l’altra, piena di piccole croci bianche. 30.000 croci bianche che erano i bambini sotto l’età di 5 anni che morivano ogni giorno.

Adesso tutti Parlano di Carbon Footprint, ma forse è anche un po’ un lusso di noi paesi sviluppati. Oggi sono meno di 10.000 i bambini che muoiono ogni giorno. Ancora tanti, ma questo può significare che occorre guardare alla sostenibilità con una visione più larga. Stiamo sicuramente facendo bene a spendere milioni per ridurre il Carbon Footprint ma, parallelamente, sarebbe utile aiutare i Paesi in difficoltà ad adattarsi e a reagire al cambiamento.

 

Prima parlavi della situazione che si può creare dall’avere persone poco coraggiose o esperte nei reparti marketing o nell’agenzia. Volevo chiederti come fate, nella tua agenzia, a trovare giovani competenti da assumere e da far crescere?

Credo che la creatività sia il territorio dei giovani. Puoi insegnare competenze tecniche, ma non puoi insegnare la motivazione, l’ispirazione o la voglia di fare le cose. Credo che ogni persona sia capace di fare molto di più di quello che sta facendo, ma ha bisogno di un ambiente in cui potersi mettere alla prova, sbagliare e crescere. 

Forse la cosa di cui sono più fiero e di avere dato la possibilità a tante persone, sono più di 200 ormai, di crescere, di scoprire le proprie potenzialità e di evolvere verso altre opportunità. Ho sempre augurato loro buona fortuna perché avrei fatto la stessa cosa, anzi è proprio quello che ho fatto nella mia carriera.

In Lumen ho sempre cercato di creare un posto dove i giovani possono essere stimolati e premiati e hanno spazio per crescere, perché con la loro crescita, cresciamo tutti noi.

 

I tuoi figli hanno preso la tua strada o hanno seguito strade diverse?

In realtà ho detto loro “guai se diventate designer”!

Hanno scelto autonomamente le proprie strade.

Il minore ha fatto l’addestramento per i Royal Marines in Inghilterra, poi ha cambiato strada e adesso fa il cuoco a Berlino.

Mia figlia vive anche lei a Berlino. Non ho capito bene cosa faccia ma ha a che fare con bitcoin e venture capital per le startup.

Mio figlio maggiore si è laureato in architettura e ha fatto anche un master a Londra. Poi, a 26 anni e dopo avere lavorato 2 anni come architetto in azienda mi ha detto “papà mi vergogno a dirtelo, però odio essere un architetto”. Gli ho chiesto cosa sognasse di fare e mi ha detto che voleva essere pilota, se voleva cambiare era giusto che fosse radicale. L’unica cosa più stupida alla sua età è cambiare strada e rimanere sulla stessa strada. Adesso lavora a Barcellona e pilota Airbus 320, ma non lo lascio ancora guidare la mia macchina.

Credo che siano tutti felici delle proprie scelte e questo indica che il cambiamento fa sempre bene.

 

Secondo te, un brand per adattarsi ai tempi che cambiano dovrebbe ragionare più in un’ottica di evoluzione o di rivoluzione? Il cambiamento di una marca è un processo lento o una svolta improvvisa?

Direi che dipende. Se apriamo, per esempio, Harvard Business Review e guardiamo le tendenze e le ricerche sui consumatori scopriremo che l’80 % di quello che compriamo sono acquisti ripetitivi. Fino a 150 prodotti che compriamo per abitudine. Questo perché il cervello cerca di trovare la soluzione più semplice. Cerca fluidità e rapidità e più compi un’azione, più automatica diventa. 

Spesso il marketing va contro questa abitudine. Sei i miei piatti erano bianchi l’anno scorso, perché devi darmi tre scelte? Qual è la differenza tra ultra, super e chissà cosa? Aiutami a non rendere complicata una scelta che facevo in automatico. Su alcune categorie può essere corretto, ma su altre è questione più di evolversi per non diventare vecchio, ma educando e rispettando il consumatore.

Chiederei a tutte le persone che si occupano di marketing, di cambiare supermercato. Io ho fatto un trasloco da poco e ho dovuto farlo. Conoscevo bene il mio vecchio supermercato: entravo, sapevo dove stavano i prodotti e uscivo. Magari mi fermavo un po’ di più per scegliere il vino, ma il processo di acquisto era semplice e lineare. Il nuovo supermercato offre molto di più, ma lo odio, perché l’acquisto diventa un impegno.

L’innovazione a tutti i costi, a volte, può essere inutile o dannosa.